疫情結(jié)束之后的1-2年內(nèi)，零售業(yè)將在深度線上化、社群化和碎片化、無人化以及平臺(tái)式整合四大方向加速演變。
2020年春節(jié)期間的新冠肺炎疫情牽動(dòng)著億萬國人的心。國家采取強(qiáng)有力的抗疫措施，面向后續(xù)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的逆周期政策也陸續(xù)出臺(tái)。當(dāng)前輿論普遍認(rèn)為疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響將集中在一季度，突出表現(xiàn)為零售、餐飲、旅游行業(yè)在隔離防控措施下的集體“休克”。
科爾尼初步估計(jì)，一季度，疫情將給零售餐飲業(yè)造成1.5-3萬億的經(jīng)濟(jì)損失。（圖1）
零售行業(yè)是疫情打擊的重災(zāi)區(qū)，對(duì)各業(yè)態(tài)、各品類的影響不盡相同?？傮w來說，有三大影響：
第一，線上影響弱于線下，生鮮電商變“?！睘椤皺C(jī)”。從封城到小區(qū)封閉式管理，疫情之下，“居家隔離，能不動(dòng)就不動(dòng)”成了防控疫情的必要措施，各企業(yè)也紛紛延遲了復(fù)工時(shí)間，或開啟了遠(yuǎn)程辦公模式。由于出門受限，線下購買需求開始流向線上。主要電商平臺(tái)在民生品類上錄得顯著銷售增長(zhǎng)；生鮮電商迎來突破——“外賣一族”被迫買菜做飯，不能出門的老年人也開始網(wǎng)上搶菜；O2O、社群、直播成為線下門店自救手段。預(yù)計(jì)疫情之后，電商占社會(huì)消費(fèi)品零售總額有望從當(dāng)前21%進(jìn)一步提升至24%或更高
。
第二，近場(chǎng)受創(chuàng)小于遠(yuǎn)場(chǎng)。當(dāng)前，對(duì)于貼近社區(qū)的超市、便利店、社區(qū)生鮮店等近場(chǎng)業(yè)態(tài)來說，生鮮和生活必需品的核心需求依然強(qiáng)勁，負(fù)面影響主要來自一部分政策性閉店要求和防疫措施帶來的成本上升；而遠(yuǎn)場(chǎng)業(yè)態(tài)如購物中心、百貨、品類專業(yè)店、餐飲則普遍“休克”，現(xiàn)金流危機(jī)嚴(yán)重。由于防疫政策要求且商圈客流“歸零”，全國購物中心商鋪大面積閉店，為此萬達(dá)、華潤(rùn)等近80家商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商已拿出租金減免舉措。
第三，大平臺(tái)韌性強(qiáng)于小平臺(tái)。在面對(duì)疫情的反應(yīng)速度、調(diào)度能力、運(yùn)營彈性上，大平臺(tái)顯示出了更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。例如，生鮮電商業(yè)務(wù)急增，同樣面臨運(yùn)營人力瓶頸，阿里盒馬和京東七鮮調(diào)動(dòng)了餐飲企業(yè)的富余人力，蘇寧旗下的家樂福O2O征調(diào)了蘇寧電器店的人員， ”員工共享”；但是像每日優(yōu)鮮、叮咚買菜就缺乏這種大平臺(tái)的騰挪空間；再小一些的平臺(tái)例如呆蘿卜，春節(jié)期間沒有組織自提點(diǎn)復(fù)工，錯(cuò)失了一波窗口時(shí)機(jī)。由細(xì)微見大勢(shì)，疫情之后，行業(yè)洗牌會(huì)更加猛烈。
疫情之后零售業(yè)四大變局
放眼更長(zhǎng)期，這一冬日“黑天鵝”可能為行業(yè)帶來更深遠(yuǎn)的影響。四項(xiàng)因素將驅(qū)動(dòng)行業(yè)變局：(1)休克式打擊帶來競(jìng)爭(zhēng)格局分化——強(qiáng)者愈強(qiáng)；（2）全民宅居帶來消費(fèi)者心智行為變化——深度在線；（3）寒冬下企業(yè)和投資者戰(zhàn)略思路的調(diào)整——效率優(yōu)先；（4）政府逆周期政策措施的影響。
綜合這四項(xiàng)因素的推演，結(jié)合疫情發(fā)展至今的零售前線反饋，科爾尼認(rèn)為，疫情過后，即疫情結(jié)束之后的1-2年內(nèi)，零售業(yè)將在以下四大方向上加速演變：
（1）深度線上化——以生鮮為代表的線下零售“最后護(hù)城河”被攻克，下沉市場(chǎng)深度洗禮，電商進(jìn)一步擴(kuò)張的需求端瓶頸被打破。但運(yùn)營效率問題日益凸顯。
（2）社群化和碎片化——“o2o+社群” 成為疫情中線下門店的自救手段，小程序、直播、短視頻各顯神通。 由海量線下門店自發(fā)組織的社群流量，加劇消費(fèi)場(chǎng)景的碎片化。
（3）無人化——經(jīng)過疫情的洗禮，消費(fèi)者對(duì)無人服務(wù)的心理壁壘被打破，企業(yè)對(duì)運(yùn)營效率的關(guān)注愈加迫切，兩方結(jié)合，將打開無人技術(shù)在零售業(yè)前端和后端的諸多應(yīng)用場(chǎng)景。
（4）平臺(tái)式整合——2019年艱難環(huán)境疊加當(dāng)前疫情，中小零售商危機(jī)深重，面臨一輪洗牌。阿里、美團(tuán)、京東、蘇寧等大型平臺(tái)，在危機(jī)中展現(xiàn)了極高的動(dòng)員能力和技術(shù)驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。他們一方面更好地應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，在逆境中實(shí)現(xiàn)發(fā)展；另一方面對(duì)生態(tài)內(nèi)商戶起了一定“緩沖抗震”作用，對(duì)商戶吸引力上升。強(qiáng)者愈強(qiáng)，大型平臺(tái)更有能力在危機(jī)下生存和成長(zhǎng)，并且，大型生態(tài)體系將加速以平臺(tái)化模式對(duì)小型連鎖、獨(dú)立店的收編。
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